馬雪征大驚。后來，她明白了柳傳志的立場。

國際化：決定及準備那位被馬雪征請來幫忙的麥肯錫高級經理吳亦兵告訴本刊：“2004年3月，聯想做出決策，決定要做這件事，收購IBM PC。”隨后，吳率領一個麥肯錫團隊，全程介入聯想收購。

論及此次收購，直到2010年，在中歐國際工商學院北京校園落成典禮的演講里，柳傳志還回憶當年：“在并購完成不久，我在北大光華EMBA班有一次講課，那個班一共有90多個同學，我當時提了這個問題，我說對這個并購看好的請舉手。90多個同學，有3個人勇敢地舉手了，我一看，其中有兩個還都是我們聯想的員工。”這種不看好，原因很簡單：IT行業里并購不成功率高達75%。那么，當年曾經否決過收購的聯想董事會，最終是如何被說服的呢？

龍城賓館的復盤，對于聯想的國際化，想清楚了這樣幾個問題，馬雪征告訴記者：“就中國市場而言，我們覺得自己碰到了天花板。這個天花板不是不能破，但要再增長一兩個百分點，所投入的，和當年從10%的占有率提升到20%，投資回報率是不一樣的。而以PC這個行業論，這是一個有技術有品牌，但也是一個有‘批量’效應的行業。比如筆記本機開模具，一年賣50萬臺，就開10個模具，而戴爾賣1000萬臺，也就10個模具。就模具而言，兩者比較，成本攤薄完全不同。PC行業，量對成本影響重大。在這兩個分析之外，就是聯想內部有無核心競爭力，是否有能力去做IBM項目，我們覺得是有能力的。”

柳傳志也全程參與了復盤，這些理由當然他不會不知。

相對戲劇性的地方是，聯想請來戰略顧問公司麥肯錫來陳述他們的判斷——之前馬雪征要求麥肯錫“別做雙手顧問”，即別“這樣如何，那樣如何”，要有明確態度。麥肯錫中國區主席歐高敦來陳述他們的分析。“他們做了一個PPT，給出了兩個選擇：一、買IBM，成為世界第三；二、把自己賣給HP（惠普）。”“主戰派”馬雪征當然很欣喜麥肯錫這一極其聰明的表述方式，因為賣掉聯想根本不是選擇，“他還說了賣給HP的好處，就是管理層都能保留，不能把你們都開了。我看柳總的臉色都變了，顯然他們的結論是支持我們收購的。”柳傳志會被麥肯錫的這種小策略嚇住？當然不會。后來柳傳志解釋他轉換態度支持收購，其理由是：“我們當時著重分析的是，IBM為什么要出售。當時它是賠錢的，為什么我們買回來后就能賺錢？后來認定，IBM PC的出售是他們戰略組成的一個重要部分，這個戰略非常符合邏輯，而且取得了很好的結果。這說明人家賣東西沒有別的意思，而這個東西是好東西。另外一個重要原因是，我后來看透了，我認為元慶他們這個管理層對業務的認識非常深刻，真的出了大的問題，不至于讓這個公司垮掉，不至于出滅頂之災。”

柳傳志在公司門口和同事合影（攝于1986年）

聯想做出決定，收購IBM走國際化道路，同時迅速放棄多元化的各個項目。一方面與IBM談判，另一方面壓縮戰線，這差不多算得上兩線作戰。聯想多元化的六大領域，除了PC與手機，全盤放棄。即使現在來回看當年，保留手機業務，仍然是一個令人奇怪的決定。不只本刊記者疑惑，當年，“我們的戰略顧問公司跟我打賭，說如果我們一年之內能夠做到什么份額，他去把自己剃成一個光頭。后來我們果真做到了，結果卻是對方失約了”。楊元慶跟本刊解釋對方不看好手機的理由：“當時全球手機制造的格局已經確定，要擠進去并不容易。而同時，中國又‘山寨’風行，環境也不好。”

那么，聯想為什么要保留手機業務——聯想移動？這是一個天才的商業直覺，還是一個精于計算的理性選擇，當然楊元慶更傾向理智成分。另一位主要幫助楊元慶壓縮戰線的聯想集團高級副總裁劉軍，跟本刊回憶當年保留手機業務時說：“最主要的因素是它和PC業務從終期來看，具有協同效應。未來3C融合是一個大的趨勢。像手機的設計、供應鏈，包括渠道，跟PC的都非常相似。同時，它也是大批量的硬件產業。我們應當講電腦供應鏈的管理水平競爭程度是最高的，用這樣的概念去管理手機行業的話。當然不會有太大的問題。”

這個被保留下來的手機業務，未來是聯想一個相對曲折的傳奇故事。

兩線作戰的聯想，還有一項更基礎性的征戰必須完成，即收復失地，提升自己的市場占有率，并將股價拉高，非此，收購IBM PC并不容易。“雙模式”下的聯想戰法，從旁觀者看來，就是同一套人馬，一方面擴大自己絕對領先的交易型模式，另一方面則去進攻關系型客戶，即為大機構提供定制服務——這其間的核心是，柳傳志解釋說：“這是兩套不同的供應鏈，如果建兩套供應鏈，那么費用率成本會很高，很難獲利。于是鋌而走險，研究一套辦法，看這兩個供應鏈哪個地方能合起來，哪個地方可以分開??”2004年6月30日，聯想第一財季結束，公司營業額為58.78億港元，上升10%，利潤則增加了21.1%——而2003年這一數字是3.9%。業績證明聯想的鋌而走險極有價值，由此開始，聯想不僅止跌，而且此后在中國市場再難有撼動者。

為著收購的一切準備，似乎已經就緒。

也就在這個時候，柳傳元告訴“主戰派”馬雪征：“在收購IBM這件事情上，我跟你的利益不完全一致。”這一說法當然讓馬雪征極其震驚，即使現在回憶起來，其驚詫之情仍然明顯。“后來，柳總跟我解釋說，你現在是聯想的操作層，如果做砸了，你只會負管理層的責任；但是我呢，現在更是一個股東，出了事我是要‘人頭落地’的！”即使已經決定了收購，各項準備也漸次展開，柳傳志仍未完全放下心來。“接著柳總說，我得找一個利益完全和我一致的，還得懂這件事的人來。”馬雪征幫柳傳志找來GA（美國泛大西洋投資集團）。

專業投資機構的介入，使慎思的柳傳志多了一個維度來觀察并思考聯想對IBM的收購。一家諸如聯想這樣的大公司的戰略決策，其過程若不細察并理解背后復雜的得失計算，以及種種現實情勢，無法發現其超凡的智慧。后來，高盛與GA都提供了關于此次收購的專業分析報告，而GA還提供了自己的風險投資來支持這一收購行為。

談判任何大的收購案，談起來都不容易。時任IBM個人系統事業部高級副總裁的沃德告訴本刊：“兩家大公司之間的合并有點類似于婚姻，不是單純的數據計算，而是人與人之間如何建立信任。”——從產生合并的想法，到最后正式宣布，足足兩年的時間，“我跟元慶一直保持密切聯系，我們在一起做出了很多艱難復雜的決定”。信任，當然是前提，但是信任之下，利益的各自捍衛才是常態。沃德亦告訴記者：IBM同樣經過反復討論后才決定出售自己的PC部門，希望獲得IBM PC的，并非聯想一家。

回到更為具體的談判過程，馬雪征回憶：IBM出現過兩次還是幾次加價。聯想的競購者是TPG（美國德太投資公司），“最后報價到10億美元之后，他們就上不去了”。沒有問題，一如與國際奧委會的談判，聯想拿到了IBM PC這個“大單”。

從聯想退休后，馬雪征轉任TPG的董事總經理，但跟本刊回憶當年的談判，她的敘述卻是“聯想立場”，強硬而直接：“他們（TPG）以為自己能夠拿到，我說：錯！你們根本拿不到！因為戰略投資人，像聯想去買的時候，能夠提供協同效應，這就加進了估值，而你沒有這個協同效應。第一年的協同效應，從采購中省出的成本，就有1.3億美元??”

TPG的競購，抬高了IBM的報價，直接談判人馬雪征自然憤怒。不過，憤怒歸憤怒，在聯想英語最棒、世面見得最多的馬雪征，在談判結束聯想勝出之后，迅速感覺到TPG的“可愛”，她說：“出局之后，他們也沒生氣要面子，立刻通過中間人打電話給我，問能否與聯想合作進入這個項目？我說，你想進入，至少要等正式宣布之后啊！”

稍后，馬雪征將急等著跟聯想溝通的TPG介紹給了柳傳志。

“TPG有兩個創始合伙人，戴維·邦德曼(David Bonderman)和吉姆·庫爾特（Jim Coulter），同時坐一架專機，從三藩市飛北京，這在TPG歷史上不知道有沒有，這是不太被允許的，還帶了另外兩個合伙人來見柳傳志。最有意思的是，這次談判是午飯前兩小時，午飯，午飯后兩小時。午飯的時候，董事長級別的戴維·邦德曼說，我看就是他了，柳傳志這個人不簡單，是值得合作的，下面你們慢慢談吧。他就一錘定音了。而在柳總這邊呢，他們見面之后，柳總對我說：雪征，談判你照談，但是別給我談跑了。其實他不知道，怎么會跑呢，之前追我都追得死去活來的。”

在馬雪征看來，TPG是比GA更強的投資公司。而且，“TPG還有一個Operation團隊，GA沒有。TPG加入后，你需要人力資源我給你派人，你需要后系統管理，我也給你，真正有人給你干活，這一點確實TPG是很強。后來TPG成了3.5億美元投資的Leading，GA就跟了”。柳傳志要找“利益共同者”幫他來看看這個收購項目，評估一下，結果TPG（包括其旗下的美國新橋投資集團）與GA都成了聯想的戰略投資者。對于第一起中國公司成功收購美國公司，投資機構特別是TPG的進入，美國媒體的報道，標題直接：“信心的一票”。“那時候很多人不相信聯想能夠吃下IBM。投資機構的介入，非常關鍵。”而戰略投資者的作用不僅在于此。

作為麥肯錫中國區的高級經理人，吳亦兵全程參與聯想的收購談判，這在麥肯錫歷史上是第三次破例。很簡單，顧問公司，一般行規是并不直接介入對方公司的運作。為什么麥肯錫會破這個例？吳亦兵告訴本刊記者：“一方面是聯想非常開放，另一方面是麥肯錫有戰略眼光——這也算得上是他們留人的一個辦法。這兩個因素之外，是我個人非常愿意去做。”請來幫忙的吳亦兵，此后倒是全力以赴為聯想而工作了。

最初的談判，題目叫：共同業務計劃——這是一個極富創意的談判進程結構。吳亦兵告訴記者：“2004年4月份正式開始談，大約兩個月的時間，叫做‘Joint Business Plan’，與IBM一起做個共同的業務計劃。業務計劃中間，一起談，這個公司應該是個什么樣的Vision愿景，應該怎樣過渡，假設我們倆合作，不是買賣關系，多少IBM還要留一部分股份，因此要討論共同的業務計劃。這時候已經討論了很多核心的概念。這個好處是在談判的時候可以去掉很多周折，因為雙方已經談過在業務上必須要有這種要求。那IBM就不能不談把Brand品牌賣給我們了。因為之前IBM從未說過要賣品牌。共同業務計劃，還包括財務計劃，比如協同效應能夠達到1億美元，中間8000萬美元是采購的，多少錢是把供應鏈從美國搬到中國來，那么多少人搬過來？500人搬過來，成本應該你來負擔了。因為這有一個共同的價值評估模型，假設也談過了，這是非常核心的一點。”

由共同業務計劃開始，當然如沃德所言，是彼此信任關系的界面建立，它的效果良好。隨后開始了正式談判，總共半年時間。“開始談各種細微的條款，每個組都是大會議室坐一屋子人，這邊十幾個，那邊十幾個，每個聯想的職能部門都參加了，向職能的第一把手匯報，然后我和馬雪征、喬松負責，這邊談好的結果，送中介機構，麥肯錫簡化成兩張紙，迅速向領導匯報，所有的回復都應該是領導簽過字的。和業務的互動不是我和馬雪征、喬松三個人搞出來的，而是和所有一線的領導都有溝通。”

從共同業務計劃開始，到隨后的細微條款談判??聯想與IBM的故事不再有懸念。

2005年5月1日，聯想完成了對IBM全球個人電腦業務的收購。

磨合與整合回憶自己在聯想的職業生涯，沃德說他基本上是與楊元慶一道全球飛來飛去，有時甚至一周時間要去到三四個國家。全球飛——這是聯想高管們延續至今的工作狀況。2006年，在從舊金山回香港的路上，馬雪征被光榮地授予了100萬邁（170萬公里）的貴賓卡，只有3年時間，而且僅僅一家航空公司，就完成了170萬公里的飛行。國際性公司既意味著資本實力，也意味著強壯的體力與飛行的里程紀錄。

應對聯想收購后最初的挑戰，沃德的體會是：“員工以及客戶問題，都還相對容易。客戶只需要最好的產品，只要我們承諾做好并且真的做好就是了。對比之下，最難最具挑戰的卻是政府關系的處理。雖然是兩家公司的合并，但我們要處理方方面面的政府關系，中國、美國是一方面的，另一方面的，德國、意大利、法國等等。”

顯然，這是聯想，也是中國未來國際性公司所面臨的重要課題。

重要課題并不是人人都能意識到的，而新公司的日常運作，運作之間的那些細瑣之事，也即被定義的文化磨合問題，才是大家記憶的重點。

差不多有半年的時間，馬雪征沒有跟家人吃過周五的晚飯，很簡單，這是新聯想的戰略會議時間——中國時間的周五晚上，是美國時間周五早上。“大概晚上19點多鐘，我叼個饅頭，插著耳機就開了。”適應新公司，當然需要一個過程，其間的差別是，“如果是跟柳總開會，別說星期五，星期六星期天，天天開，也沒問題。那不一樣啊！”后來馬雪征的同事幫她出了一個主意：你以后主持北京時間周一早上的會議，美國時間周日晚上啊！讓老美也嘗嘗你們的滋味。當然這只是一個玩笑。沃德算是很注意差異的職業經理人了，但讓他意識到美國的周五早上與中國的周五晚上之別，其實不容易。“唉，這都是小事，他腦子沒這么想過。”

這種不適，馬雪征說：“其實需要你直接表達出來。但中國人沒有這樣的習慣。”

在新聯想里，馬雪征的職位是首席財務官（CFO），她要派她的財務同事去歐洲做業務，交給負責歐洲區的米爾科·杜伊爾(Milko van Duijl)。“后來我問米爾科怎么樣，他說這兩個同事非常好，現在決定讓他們做俄羅斯業務，是他們的強項，也是我們最大的目標市場。不過，我現在不讓他們住俄羅斯，因為不安全，讓他們住在維也納，坐火車很容易就去到俄羅斯。我想，這挺好，既考慮業務也考慮了生活，老外駐中國不也都是住在香港嘛。回過頭來，我去找我的同事，他們卻說米爾科凈使壞，莫斯科，弄一個硬骨頭讓我們啃，還要住在維也納，費用多高啊！都算我們的。聯想的財務管理是特別規范的，在中國聯想叫個車都得算在部門下面。他們這樣想也正常。但如果是楊元慶讓他們去俄羅斯，他們會說：哇，多大的天地啊！還讓我住維也納，這么考慮我們的生活。這當然就是差異。最后我把他們喊在一起，仨人一塊兒，什么都說清楚了。”

溝通很關鍵，但學會溝通本身也需要一個過程。

兩家公司完成合并之際，聯想宣布未來的工作語言是英語。這個未必被局外人所注意的細節，其間的挑戰，反而是沃德看得清楚：“你要知道這有多么不容易，聯想來自中國，大多數員工也都是中國人，會說第二語言與用第二語言工作可是完全不一樣的，這意味著你每天要有十六七個小時都在使用第二語言。令人佩服的是，元慶做出了表率，他的英語越來越好。”

溝通的前提，當然是語言能力。對于使用自己第二語言的聯想人，需要在語言方面比只使用母語的美國同事有一個過渡的時間。這同樣是細瑣的，就算聯想英語最棒的馬雪征。“電話會議之前，把那個50頁的PPT發給你，上會就談。我的英文算可以的了，還得看看啊。聽明白就不容易了，全是數字，啪啪啪啪，半個小時，就全過了。下回開會，這件事Mary（馬雪征英文名）是同意的。很多同事說，Mary知道了就行了，保險了??這真是讓我惱火。”馬雪征說。最后的解決方法是，馬雪征要求：“開會之前，提前3個小時把這個東西給我，讓我弄明白！”

語言能力需要一個適應過程，加之如此快節奏，“本來是咱們中國最棒的業務專才，結果卻沒法表達自己”。在接受本刊采訪時，楊元慶坦陳全球化對于聯想的挑戰：“其實對我們中國同事的挑戰更大，我們是第一回啊！而外國員工，全球化并不陌生，只是進入由中國人領導的全球化公司比較新鮮。”

不過，最初的時候，除了高管，中國員工派駐美國的并不多，大約十來人。這種壓力倒未形成彌漫性的情緒。這其間的差異，語言只是一個表征，這背后的現實，喬健說：“其實中國人的眼光更加全球化，而美國人，即使如IBM這樣的大公司，眼光還是美國的。”

在最初進行留住員工、留住客戶的努力時，兩家公司的整合才是更重要的挑戰所在。聯想購買的是IBM PC，是IBM的一個部分，如何讓這部分既離開過去的“母體”，又能迅速而安全地進入到新的聯想，這是從宣布收購到次年5月正式合并期間所需要完成的工作。這階段結束后，兩家公司即正式進入整合階段。整合的時間表，聯想預期是一年時間。

當年的聯想首席整合官吳亦兵告訴本刊：“這個時候，我們最初討論的宏觀的‘共同業務計劃’起到關鍵作用，這是非常重要的基礎啊！”所有的創意與智慧，最終都會帶來效益。以共同業務計劃為例，“我們是搶先起跑”——原準備一年時間的整合，只用了半年多時間，2005年12月，即已全部完成。

按照聯想的進程表，整合完畢，即進入變革并獲得利潤的階段。