?關于商業這場戰爭，從創業之初就沒有停止。

??既然要持久作戰，高效且穩定運轉的內部建制必不可少。在18年的發展歷程中，李良輝一直在調整公司的內部結構，最終在幾年前形成了事業部制的扁平化管理結構——事業部部長、主管和班組長，確保公司內部的信息可以迅速準確地實現流轉，減少因層層轉達導致的溝通成本。

??在太子現有的事業部中，部長的年齡橫跨70后到90后，李良輝希望太子的產品能夠有足夠寬的客群，必然要求團隊對各個年齡層消費層的習慣有所了解，讓不同年齡層的精英進入管理層甚至決策層，有利于讓團隊既不過于保守，也不會太過激進。

??同時，為了保持整個團隊的積極性，除了關乎企業戰略的投資和關乎團隊穩定的利益分配他會親自參與之外，李良輝將其他權利都下放到各個部長手中。“充分相信他們，發揮他們的能動性，企業不可能靠我一個人帶著往前走，需要一群人齊頭并進?！?/p>

太子家居董事長 李良輝

??李良輝對企業積極性的關注，還蔓延到了供應環節。新浪家居從供應商口中得知的“不欠款，現金結款”等評價，都顯示著太子家居在供應商中的口碑。優良的口碑投射在現實中，就是供應商對來自太子的訂單格外的重視。李良輝表示，品牌做大，需要強大的供應鏈支撐，有了穩定的原輔材料來源，品牌才有可能在品質、數量、生產效率等方面完勝對手，實現超越。

??當然，一場戰爭的勝利不僅需要對參戰人員的準確調動，更考驗指揮官超前的預見性。無論是花近10年時間完成的三期，面積達數十萬平米的智造中心，還是斥巨資對生產管理線進行精益化管理，亦或是將80、90后年輕人才納入管培體系，推上管理層，甚至是與供應商、經銷商們建立交易和人情雙重關系，李良輝都希望能夠打好提前量，埋伏在市場發展的必經之路上，伺機而動。

??唯一不變的就是變化，哪怕是超前的預見性也可能無法趕上變化的速度，尤其是在消費日益升級的中國市場，年輕的主力消費群體有著不穩定的注意力，沒人知道他們下一個關注點從哪個細小的縫隙中爆發出來。這就考驗著太子家居的品牌力——既要有足夠廣的客群接受度，又要有足夠高的品牌美譽度。寬廣的客群接受度能確保品牌能夠洞察先機，拔高的品牌美譽度確保市場對品牌逼格層面的認可。

??在2018年即將投產的智造基地三期中，李良輝打算專門開辟一塊專區，用于雇傭手工匠人制作一批純手工的家具產品，“不賣，就是做個態度出來。我們四川的家具，不僅有好品質，也有高逼格?！?/p>

??在完成了年產值10億的目標后，李良輝將下一個目標放在了50億上。他希望能夠在他退休之前實現這個愿望。但他也清楚的認識到，50億的產值不能僅僅依靠布點規模的翻倍來實現，更多需要依靠品牌的溢價。上述手工匠人制作的家具產品或許能成為拉動溢價的一個點。甚至，他還希望將落成后的三期智造基地變成經過國家認證的3A級景區，通過工業旅游的渠道，為品牌灌輸除家具之外的豐富外延，早日實現“智造舒適生活”的愿景。