以便利店為首的針對餐飲的跨界打劫勢力還在不斷增加，目前幾乎主流的品牌便利店都在尋求和餐飲的融合，只是步子大小的問題。

除了便利店，家居賣場、超市、汽車4S店、無印良品、共禾京品等各種線下零售實體都在侵入餐飲業。

餐飲業也從來不缺零售業的經營跨界者，如木屋燒烤的隋政軍、王樂武就曾深耕零售業十余年，如今木屋燒烤也算是燒烤業的扛把子了。

便利店涉足餐飲已成行業普遍現象，餐飲反攻便利店也會成為趨勢嗎？

餐飲反攻便利店的三個階段

對于一家餐廳來說，最終的賬可以用一個公式來算：利潤 = 進店人數 * 轉化率 * 客單價 * 利潤率

餐廳的瓶頸，就是時間（2個用餐高峰時段）和空間（到店消費和接待能力）的局限性，難以擴量，所以餐企紛紛開始研究和推出標準化的產品來零售。

1.0時代：堂食+零售

很多餐企在門店除了堂食同時還出售食材、配料，一來增加盈利點，二來打破單一經營的模式。

比如：以高端蠔宴聞名的蠔門九式就在其門店出售天然蠔腸和特色大米；樂凱撒榴蓮比薩也在其門店出售牛油果。

這種形態并非典型意義上的零售，與便利店、超市、京東等零售模型相比充其量只是小學生級別，掀不起大風浪。

餐廳消費的局限之一就是服務人數是有上限的，所以要用產品化來解決。這也是為什么喜茶現在已經開始賣軟歐包。

當一個品牌火到排隊人數那么多的時候，就說明供給能力跟不上需求端了，而且由于喜茶這類產品需要現做的特性（售賣服務，有附加體驗，時間屬性產品），決定了供給能力注定是有上限的。

所以企業的盈利能力實際已經達到瓶頸了，那要賺更多的錢，最好的方式就是擴產品線，讓每個用戶的客單價提高，那么售賣奶茶配套產品，而且是標準化產品就是最好的選擇。

2.0時代：產品+互聯網零售

一些餐飲企業結合自己的業態開發出相對應的零售產品，在門店和自有商城進行銷售，并入駐京東、淘寶等電商平臺。

比如：大龍燚、味蜀吾、小龍坎、井格、重慶德莊、海底撈今年都推出了方便火鍋（方便火鍋又名自煮火鍋，顧名思義就是不插電不開火，加冷水自煮的火鍋。）

大龍燚的“隨身鍋”不僅在各電商平臺上進行售賣，還將進入商超渠道，這也是未來產品銷售渠道的最大競爭點。

而將鹵味產品成功零食化的老枝花鹵電商部負責人劉淵，認為：餐飲行業的零售化，就是將產品流通化后打通新市場。這中間，要學會讓產品跟消費者發生互動，通過線上的信息流，反過來促進餐飲的轉型和優化升級。

3.0時代：餐飲+便利店

2016年4月5日，有西北“中式快餐鼻祖”之稱的魏家涼皮旗下便利店“魏家便利”正式開業，吹響了快餐侵入便利店的號角。

與常見便利店最大的不同是，魏家便利幾乎把店內一半的面積打造成顧客用餐區。店里不僅可以買到便利食品，還能買到涼皮、肉夾饃等魏家特色美食。

另起爐灶推出獨立的便利店品牌“魏家便利”，而非停留在自己餐廳搭售商品的初級層次，也非出于提升原有門店的坪效和人效考慮，可見魏家涼皮在便利店市場還是具有野心的。

餐飲一旦向零售化打通，將開啟另一個快消行業的新世界。

餐飲零售化的兩大痛點

1、從邏輯上來講，餐飲與零售化是兩條路徑

餐飲行業屬于服務型行業，而便利店則講究去服務化，便利店的服務僅僅限于收銀和提供產品。就像麥當勞和肯德基。

當我們走進肯德基和麥當勞，你會發現，我們所享受到的服務屈指可數：取餐？不好意思請自己排隊；點菜？去年麥當勞在北京所有店面上線了自助點餐觸摸屏。

過去，餐企的營業增速往往和投入是成正比的，且并沒有邊際效應遞減。

這就是說，一家餐飲企業，能賺多少錢基本取決于開多少家店。每開一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本，而且獲得預期內的回報。

目前中餐品牌的市值大多在30-40億港幣左右，最近漲勢最猛的呷哺呷哺是76億港幣。然而去年剛剛在香港上市的周黑鴨，市值已逼近200億。

最初的鴨脖子，只是餐桌上的一道涼菜，如今身價卻大不相同。這就是資本市場對餐飲與零售的判斷與認可。

2、從品類上來講，能夠零售化的只有快餐

便利店涉足餐飲是一套邏輯：圍繞現有用戶群進一步延伸消費場景，或者借助新場景的推出拉新，并對原有的業態進行反補，最終形成二者水漲船高的局面。

便利店是非常典型的零售業態，而其侵入的餐飲部分也是零售特征明顯。那就是無需廚師過多烹飪標準化程度較高的快餐和小吃。

便利店等線下零售實體侵入餐飲對標的是快餐和小吃，而快餐小吃是和便利店一樣近乎貼身肉搏的充分競爭市場，二者都面臨如何破局的問題。

為什么魏家涼皮搞便利店基本有戲？因為其是典型意義上的快餐，較好的實現了去廚師化，同時解決了標準化。

魏家涼皮之所以能突圍出來，得益于在消費升級的滲透趨勢下，抓住了陜西傳統小吃“涼皮”的機會，迅速成為涼皮品類冠軍。

餐飲到底能否零售化？

便利店侵入餐飲的部分走的就是麥肯思路。事實也證明，零售出身的跨界者涉足餐飲成功案例較多，比如木屋燒烤等，因為內生邏輯一致。

串亭創始人、“清華奔馳哥”丁一認為，餐飲和零售業之間的轉化不是無條件的，首先賣的商品都得能吃。

只要商品是能吃的，兩個行業的轉化就是順理成章的事兒，因為所有食品，都有這么幾個流通環節：原料產地、采購地、加工地、銷售地、食用地，這些就是共同組成兩個行業的基因段。而所謂業態的不同，只是這些地點間的空間距離發生了變化。

此處先上圖：

我們假設了一家叫“啃的雞”的企業，描繪其從餐飲業演變為零售業的過程。

一家賣炸雞的單體餐廳，重新組合地點之間的距離，可以發展出多種業態。

如果業態是餐廳（單店），那么產地、采購地一般自己不會經營，而是委托供應商、經銷商來做，它只需要把加工地、銷售地和食用地放在一個店面中就行，對應到餐廳中就是后廚、前臺和就餐區。

如果是連鎖業態，那么就要把加工地拆解為A、B兩塊，A是中央工廠、B是位于餐廳的廚房。

隨著連鎖越開越多，很多企業都會發現一件事：利薄如水，而且開店越多利潤可能越水。這背后的道理極其復雜，但很多餐飲企業的解決方式倒是如出一轍——利用加工地A——供應鏈優勢把自己變重。

呷哺呷哺賣料包是去年餐飲界的一件大事，呷哺呷哺把產地、采購和加工地納入自己的投資環節，但卻不管顧客在哪買、在哪吃。

以此類推，一家餐廳最后完全可以變成一家橫跨零售、餐飲行業的龐然巨獸。

金百萬創始人鄧超曾表示，零售是效率最高的，效率是最強大的壁壘，而外賣把餐飲變成零售，從這個角度上來講，大部分餐企某種程度上一只腳踏進了零售業。

目前線下零售實體和餐飲業態互相侵入，從根本上來說是利好，除了帶動整個產業的升級和迭代外，在通向絕世武林高手的路上有人陪練、經常性的過過招也是一大幸事。

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